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谈太阳能企业如何整合区域市场资源

信息来源:nooeoo.com  时间:2010-05-26  浏览次数:89

  太阳能行业的优质经销商资源为什么如此稀缺,同时整合区域资源及与经销商形成高度协作如此困难呢?

  第一、便是太阳能热水器业的恶性竞争惯坏了区域市场的经销商。由于众多的品牌集中在区域市场,其中也不乏行业内一些大型企业,再加上中小品牌泛滥,经销商争夺成为区域市场竞争的重头戏。于是,各路英雄纷纷采用诱惑、吸引经销商的招商条件,必然让有些经销商在区域市场中“坐大”,也让有些经销商在选择品牌的时候很盲目,迫使中小企业在和经销商沟通中处于不利地位。

  第二、是经销商资源是有限的,一个地区优秀的太阳能经销商就那么几个,众多的选择余地和各种因素导致经销商成为区域市场的“钻石王老五”。

  第三、原因就是经销商长期形成的经营惯性导致企业整合难度加大。于是,中小太阳能企业一旦做不好市场,往往第一个考虑的因素就是经销商没有选好,然后再反思是不是广告投少了,最后才考虑自己的市场开发的策略和套路是否正确。

  对于企业来说,经销商仅仅是企业发展战略中的一个环节,是品牌成长的一个平台,这一点十分重要。如果把经销商资源上升到企业的战略资源高度,对于企业的风险以及管理上的难度无疑是十分巨大的。尤其对于中小太阳能企业来说,经销商是补药,也是毒药。我们不是鼓吹经销商无用论,而是从中小太阳能企业的切肤之痛中探索和经销商合作的技巧。

  对于经销商,中小太阳能企业在合作中应该注意以下问题:

  一、树立并加强风险意识。相对企业而言,企业是铁打的营盘,经销商是流水的兵。各种市场及条件的变化都将导致经销商和企业之间产生分歧,产生矛盾,产生分手的理由,比如说,本企业的支持政策没有其他品牌的好,企业的广告力度小于其他企业等等,因此,危机四伏而全然不知是十分可怕的。万一经销商出现意外的异常情况而自己浑然不知,将对市场造成深远的影响。因此,树立风险意识不仅有助于企业防范经销商变化或者经销商危机,对处理经销商倒戈事件起到提前预防作用,对于整个区域市场稳定也是十分有利的。

  二、摆正厂商利益关系。企业与经销商是平等的合作伙伴关系,各有所求,经销商需要品牌、产品、行业资源,而企业也需要网络、市场资源。双方在平等的基础上合作,各自履行义务和享受权利,公平、公开,否则生意难以做成。在利益关系的处理上,往往是经销商不断地提出非分的要求,企业要善于识别,给予市场所必须的支持,坚决杜绝不合理、不恰当的要挟——一味让步只能招致经销商更加贪婪。

  三、嫁接分销沟通体系。在一个区域市场,处理好与区域总经销商旗下的分销商的关系比较好。如果把某一区域市场的开发、动作、培植全盘交给某一个经销商,很难想象他会为企业谋划长远利益。为了一时既得利益,他们不会太关注市场的维护,往往只注重短期效应。最后,烂摊子还要由太阳能收拾。这种选择递进式与分销商展开非正常联系的竞争性策略,可以限制区域总经销的过分要求,可以延长良好的合作和减少风险。但是企业必须解决与总经销商之间的关系,这主要体现区域市场业务人员个人魅力和能力的问题。

  四、严格筛选经销商。选定太阳能经销商要严格考查其实力情况,资信情况,经营状况,进行综合评估。相对于中小太阳能企业而言,过大或者过小的经销商都不是聪明的选择,而应该选择门当户对经销商。门当户对至少能够在企业和经销商之间创造一种平衡,双方互相认同,共同发展。同时,在确定经销商的过程中必须十分明确经销商渠道的特性,渠道的覆盖和深度是否和自己的品牌定位相适应。如果你的产品是渠道零售产品,你找了一个以工程市场见长的经销商,很显然,你的品牌在该市场的表现将会很另类。

  五、派驻区域固定业务员。既提供服务,也实行监督。从服务的角度来说,业务员是经销商和企业之间的桥梁,也是企业品牌在区域市场的监控者,他不仅仅是公司营销策略的执行者,同时也在考核、催款、搜集信息等方面发挥独特作用。这种引进和介入的关系将大大改善销售和降低市场风险。

  六、慎重激励经销商。如果经销商业绩特突出或者业绩特别低下,应该考虑调整销售政策。至于微调、大调,视情节而定;原则上,一般不要轻举妄动,特别是不要随意放宽销售政策,这是市场大忌。

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